Työyhteisö toimivaksi

psykologi Erkki Kuivasniemi

Medivire Työterveyspalvelut Oy

Työkykykeskus

Tuskin kukaan tiedotusvälineitä seuraava on voinut välttyä huomaamasta, miten paljon työsuojeluun ja työtä tekevien terveyteen ja työssä viihtyvyyteen liittyviä asioita on otettu esille viime aikoina. Syitä tähän on monia, joista yksi keskeisimmistä voi olla työelämän muutosnopeuden kiihtyminen tai sellaiseksi kokeminen sekä työpaikan pysyvyyden heikentyminen.

Pyysimme Medivireeltä (työterveysasemaltamme) juttua erityisesti työterveyden psyykkisestä puolesta. Erinäisten sattumien kautta saimme psykologi Erkki Kuivasniemeltä artikkelin eräästä tapausselostuksesta, joka kuvaa sitä, miten ongelmatilanteessa voidaan kuitenkin ohjautua kohti parempaa. Kuivasniemen mukaan muutostilanteessa ei ehkä olekaan vaikeinta omaksua uutta vaan luopua vanhasta. Vaikka esimerkki ei olekaan omasta todellisuudestamme, kannattaa se silti lukea ajatuksella. Omassakin kirjastossamme elämme koko ajan pienempien tai suurempien muutosten keskellä.

Henkisen työsuojelun tavoitteena on työntekijän psyykkisen terveyden turvaaminen ja edistäminen työssä. Sekä työhön ja työympäristöön että työyhteisöihin ja työntekijöihin yksilöinä kohdistuva toiminta on tarpeen tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Työjärjestelyjä, työn organisointia, koulutusta ja työvälineiden tarkoituksenmukaisuutta voidaan tutkia ja kehittää, jolloin myös työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus lievenee.

Olennaisinta on mielestäni se, että työoloihin, yhteistyöhön, viihtyvyyteen jne. kiinnitetään huomiota koko ajan ja parannuksia pyritään toteuttamaan samoin koko ajan yhteistyössä kaikkien henkilöstöryhmien kanssa. Muutos on jatkuvaa, mutta sen suuntaan voidaan vaikuttaa.

Työtä tehdään aina yhdessä muiden ihmisten kanssa. Työyhteisöjen ja työryhmien toimivuuteen vaikuttavat mm. tavoitteiden selkeys, työyhteisön ilmapiiri, työn rasitustekijät ja työntekijöiden mahdollisuudet vaikuttaa työhönsä. Myös näitä voidaan tutkia ja kehittää, vaikka ihmissuhteiden ja yhteisöllisten kysymysten maailma on monimutkainen järjestelmä, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. - Tärkeät asiat vaikuttavat kuitenkin enemmän kuin pikkujutut.

Esimerkkinä epäluottamus

Erään työyhteisön yhdessä työryhmässä oli vuosia jatkuneita ongelmia, jotka ilmenivät mm. riitoina yksikön esimiehen ja työntekijöiden välillä. Ongelmia oli yritetty selvittää sekä oman työyksikön, laajemman organisaation että luottamusmiesorganisaation voimin. Työryhmää oli mm. kehotettu lopettamaan selän takana puhuminen. Kun tilanne vain paheni, mikä ilmeni mm. siitä, että puolet työryhmän jäsenistä haki siirtoa muualle, sairastelu lisääntyi jne., kutsuttiin paikalle tämän kirjoittaja ulkopuoliseksi konsultiksi. Aluksi järjestettiin yksi istunto työryhmän kanssa ilman esimiestä, sitten istunto vain esimiehen kanssa.

Molemmat osapuolet valittivat luottamuspulaa esimiehen ja työntekijöiden välillä. Työntekijät kokivat esimiehen vahtivan heitä liikaa, esimies puolestaan kertoi epäilevänsä pari vuotta sitten tapahtuneen väärinkäytöksiä, joiden takia hän ei edelleenkään voinut luottaa työntekijöihin

Kesälomakauden takia seuraava istunto järjestettiin vasta parin kuukauden kuluttua. Siihen osallistuivat sekä työntekijät että esimies. Ilmapiiri oli jo ennen kesälomaa hieman rauhoittunut, mikä paransi uusien näkökulmien löytymisen mahdollisuutta. Tutkin ryhmän jäsenten käsityksiä mm. siitä, millaiseen yhteistyöhön he olisivat tyytyväisiä ja mitä tapahtuisi, jos tilanne huononisi entisestään sekä sitä, mitä keinoja kukin oli käyttänyt estääkseen tilannetta tulemasta vieläkin vaikeammaksi kuin se nyt oli.

Varsinkin viimeksi mainittuja (hyvin tärkeitä!) pärjäämisen keinoja löytyi pitkä lista, mukana mm. huumori, kyky jättää jotkut asiat omaan arvoonsa, suoraan puhuminen, suunsa sulkeminen tarpeen tullen jne. Istunnon lopuksi jo tapahtunutta kehitystä parempaan suuntaan ehdotettiin jatkettavaksi. Samoin sovittiin säännöllisistä työpaikkakokouksista. Esitin myös epäilyni siitä, että selän takana puhumista tapahtuu aina jonkin verran ja sen kieltäminen yleensä vain lisää sitä entisestään.

Seuraava yhteinen istunto osoittautui myös viimeiseksi. Kaikki olivat samaa mieltä siitä, että tilanne oli selvästi parantunut. Kävi ilmi, että kaikki työryhmän jäsenet olivat "menneet itseensä", arvioineet omaa osuuttaan tapahtumiin ja muuttaneet jotakin omassa käyttäytymisessään sen sijaan, että olisivat jatkaneet yrityksiään muuttaa muita. Joku kertoi opetelleensa harkitsemaan enemmän, mitä sanoo, esimies oli oppinut unohtamaan vanhat kalavelat, joku oli päättänyt antaa muiden pitää omat mielipiteensä jne.

Tämä esimerkki tuo mielestäni hyvin esille sen, että kaikissa yhteisöissä ja ryhmissä on valmiudet edetä sekä hyvää että huonoa tavoitetilaa kohti. Hyvinvointi paranee, kun löydetään tietoisesti yhteistyötä tehden keinot ja suunta kohti toivottua vaihtoehtoa. Tämä on sekä johtamisen, yhteistyön että työsuojelun keskeinen kysymys.

Elämme muutosten aikaa

Muutokset organisaatiossa etenevät vaiheittain. Vaiheittain etenee myös ihmisten sopeutuminen muutoksiin. Paljon puhutaan siitä, että ihmiset vastustavat muutoksia vain silkkaa jääräpäisyyttään tai vain vastustamisen takia. Voidaan pikemminkin ajatella, että muutosvastarinta liittyy enemmän vanhasta luopumisen vaikeuteen kuin uuden vastustamiseen. Ihmiset eivät vastusta uutta, jos se toimii. Uuden toimivuudesta ei kuitenkaan voida olla varmoja ennen kuin sitä on käytännössä kokeiltu.

Kuva: Työyhteisöjen ja muiden ryhmien reagoimista muutoksiin voi kuvata prosessina, jonka vaiheet seuraavat ihmisen kriisin sopeutumisen vaiheita. Kokemukset eri vaiheissa ovat yksilöllisiä. Jotkut ovat aktiivisia vastustaessaan, jotkut etenevät nopeasti haasteeseen vastaamisen vaiheeseen.

                 Muutos on aina

Menetys                 ja               Mahdollisuus


                                          
1. Shokki, kieltäminen                    6. Haaste

                                      
2. Passiivinen vastustus, vetäytyminen    5. Aktiivinen hyväksyminen, tutkiminen

                                      
3. Aktiivinen vastustus vihastuminen      4. Passiivinen hyväksyminen, suostuminen

Vanhasta luopuminen on usein vaikeata, koska sen myötä menetetään aina jotakin. Ellei muuta, niin menetetään tuttuus, sen tuoma turvallisuus ja se, että entiset tavat tehdä työtä on jo ehditty oppia hyvin. Muutoksiin liittyvät käytännön järjestelyt voidaan usein toteuttaa nopeammin kuin muutoksen käsittely tunteiden tasolla etenee. Tunnetasolla luopuminen vanhasta joudutaan käymään läpi ennen kuin uuteen sitoutuminen on mahdollista.

Organisaatioissa muutosten suunnittelussa ja toteuttamisessa mukana olleet käyvät sopeutumisen vaiheet läpi ennen muuta henkilöstöä. He toimivat tienavaajina. Muutoksentekijöiden on joskus vaikea ymmärtää muiden hitautta uusiin työtapoihin sitoutumisessa. Tavallisesti organisaatiosta löytyykin ainakin yksi yksikkö tai muu alaryhmä, joka ikään kuin ottaa tehtäväkseen vanhan tavan vaalimisen vielä pitkään muutosten toteutumisen jälkeenkin.

Muutokseen sopeutumista voidaan hidastaa esimerkiksi estämällä menetyksen käsittelyä. Muutokseen sopeutumista voidaan edesauttaa käsittelemällä sekä luopumista että uuden omaksumista yhteisesti ja avoimesti. Vaikkapa vanhan organisaation peijaisia viettämällä voidaan tehdä tilaa uudelle.